Comment réaliser un budget prévisionnel pour votre entreprise ?

Le budget prévisionnel est un outil de pilotage des liquidités futures de l’entreprise, qui suit uniquement les recettes et les dépenses prévisionnelles sur une période donnée (souvent un exercice fiscal).. Elles aident à planifier, contrôler les finances et corriger les écarts budgétaires d’une entreprise…

Le processus de prévisions budgétaires consiste à :

1. Chiffrer les objectifs financiers (la rentabilité, le cash-flow, la dette financière…) ;
2. Décliner ces objectifs en budgets de trésorerie détaillés par entité, métier, projet… ;
3. Suivre la réalisation de ces budgets dans le temps ;
4. Analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations ;
5. Prendre des mesures correctrices pour atteindre les objectifs.

Par exemple, si une entreprise a pour objectif 10 % de croissance du chiffre d’affaires et 15 % de marge opérationnelle, la fonctionnalité de planification de la liquidité permet de décliner ces objectifs depuis un budget opérationnel, par pays, par activité, par mois – et de suivre leur réalisation en cours d’année.

Anticiper les besoins de trésorerie
En identifiant très en amont les décaissements et encaissements, l’entreprise peut planifier ses investissements et ses financements au bon moment (gestion du BFR, négociation de lignes de crédit, etc.).

Définir des objectifs clairs
Le budget prévisionnel permet de fixer des cibles de croissance, de marge, de résultat opérationnel. Il donne un cap à l’ensemble des équipes et facilite la prise de décision.

Piloter la rentabilité
Au-delà des ventes, un budget prévisionnel détaille les charges et peut mettre en évidence les postes à optimiser : charges variables (coûts de production, achats…), charges fixes (loyers, salaires…), coût du capital.

Renforcer la crédibilité auprès des partenaires
Un budget prévisionnel réaliste et étayé rassure les banques, investisseurs ou actionnaires. Il prouve que la gestion financière est rigoureuse et que l’entreprise sait planifier ses flux financiers.

Corriger les écarts et réorienter la stratégie
Grâce au suivi continu et aux comparaisons mensuelles ou trimestrielles, l’entreprise peut déceler rapidement les écarts de rentabilité ou de trésorerie et prendre des mesures correctives en conséquence.

Même si tous les types de budgets sont liés les uns aux autres, on distingue généralement :

• Budget d’exploitation : Il regroupe les estimations de chiffre d’affaires, de charges fixes et variables, de marge brute, etc.
• Budget de trésorerie : Il se focalise sur les entrées et sorties de liquidités (encaissements clients, décaissements fournisseurs, flux d’investissement, etc.) pour anticiper le solde bancaire futur.
• Budget d’investissement : Il concerne les projets structurants ou de croissance (acquisition de matériel, R&D, implantation à l’étranger, etc.).

Dans les grands groupes, ces budgets sont souvent pilotés par la Direction Financière et reliés entre eux afin de donner une vision globale de la performance et de la santé financière de l’entreprise.

Pour établir votre tableau de budget prévisionnel, il est recommandé de lister, de façon la plus exhaustive possible, les postes suivants :

• Chiffre d’affaires prévisionnel : basé sur des hypothèses de volumes de vente, de prix, de mix-produit, etc.
• Charges variables : achats de matières premières, sous-traitance, etc. (directement liées au niveau d’activité).
• Charges fixes : salaires, loyers, amortissements, logiciels, énergie, etc.
• Investissements : dépenses exceptionnelles ou stratégiques, pouvant nécessiter un plan de financement (emprunts, levée de fonds…).
• Trésorerie : gestion du BFR (besoin en fonds de roulement), remboursement des dettes, encaissement des créances, flux de dividendes, etc.
• Résultat prévisionnel : évalue la rentabilité et les marges dégagées.

L’idée est d’avoir une vue claire de tous les flux financiers afin de piloter la performance mois par mois, et d’éviter les mauvaises surprises ou tensions de trésorerie.

Le processus de prévision budgétaire de trésorerie annuel se déroule classiquement en trois temps.

Ce cadrage sert de repère pour les budgets opérationnels détaillés qui sont construits dans un second temps :

• Analyse de l’environnement macro-économique (croissance, change, inflation, géopolitique, etc.) ;
• Définition par la Direction Générale des priorités stratégiques et des objectifs globaux (croissance, rentabilité, etc.) ;
• Déclinaison par les Directions Fonctionnelles (RH, Achats, IT, R&D, etc.) des lignes directrices.

Cette phase de construction nécessite un gros travail de coordination de la part des équipes de contrôle de gestion et de trésorerie :

• Élaboration par les filiales et les métiers de leur budget détaillé : budget commercial (volumes, prix, mix produits…), budget de production (capacités, coûts), budget de structure, etc.
• Consolidation des budgets au niveau groupe pour vérifier la cohérence d’ensemble, à la fois sur les objectifs et sur les équilibres financiers. Plusieurs itérations sont souvent nécessaires pour affiner. Concrètement, cela peut nécessiter des arbitrages entre pays sur l’allocation des investissements ou entre métiers sur le partage des frais de R&D.
• Transformation du budget opérationnel en budget de trésorerie par l’application de règles de décalage et d’éclatement des flux.
• Validation du budget de trésorerie annuel par métier/zone/projet, mensualisé, qui servira de référence pour le pilotage de l’année suivante.

Certains groupes instaurent aussi une culture du rolling forecast qui consiste à actualiser en permanence les prévisions au-delà de l’année en cours, pour avoir une visibilité glissante d’au moins 6 trimestres :

• Suivi au minimum mensuel des réalisations vs budget, avec calcul des écarts;
• Analyse des causes des écarts significatifs : effet volume, effet prix, effet change, décalages temporels… 
• Mise en place d’actions correctrices si nécessaire pour redresser la trajectoire ;
• Ré-estimations trimestrielles du budget annuel en fonction du réel et des nouvelles hypothèses.

La construction du budget prévisionnel est un processus continu et collaboratif qui mobilise de nombreux acteurs dans l’entreprise, sous le pilotage de la Direction Financière .

Dans un groupe, la comptabilité budgétaire mobilise :

• La Direction Financière : elle orchestre le processus budgétaire global et valide les arbitrages finaux. Le Directeur Financier porte le budget opérationnel auprès du Comité Exécutif et du Conseil d’Administration.
• Le Trésorier / l’équipe Trésorerie : ils prennent une part active à l’élaboration des budgets de trésorerie, notamment sur les volets BFR, investissements, financements et risques de change. Leur expertise est essentielle pour sécuriser la trésorerie.
• Les Contrôleurs de gestion : ils sont les chevilles ouvrières du processus budgétaire global. Ils challengent et conseillent les opérationnels dans la construction de leur budget. Ils consolident les budgets et analysent les résultats.
• Les Responsables opérationnels (filiales, métiers, etc.) : ils proposent leur budget en fonction de leurs projets et de leur carnet de commandes. Ils défendent leurs demandes de ressources. Ils sont responsables de l’exécution de leur budget.
• Les équipes trésorerie et comptabilité : elles fournissent les données réelles (chiffre d’affaires facturé, encaissements, décaissements, positions bancaires, etc.) qui permettent de calculer les écarts budgétaires en cours d’année.

La qualité des relations entre ces acteurs est donc primordiale, à travers des réunions régulières, un calendrier précis et des outils collaboratifs.

La prévision budgétaire est un des outils de pilotage majeurs des grands groupes, car c’est grâce à elle que se mettent en place :

• Un dialogue de gestion de la trésorerie structuré et factuel entre les filiales et la maison mère ;
• Une allocation optimisée des ressources financières afin d’assurer une meilleure gestion de la liquidité pour chaque pôle du groupe ;
• Une meilleure prévision (et prévisibilité) des flux financiers et une sécurisation de la trésorerie ;
• La fixation d’objectifs ambitieux et réalistes pour fédérer et motiver les équipes.

La prévision budgétaire représente un investissement en temps non négligeable. Mais c’est un excellent moyen de professionnaliser le pilotage des liquidités. Bien utilisée, c’est une arme d’optimisation et un accélérateur de croissance.

Il n’existe pas, en France, de cadre légal imposant formellement la production d’un budget prévisionnel pour toutes les structures, hormis dans le cadre d’un business plan (création d’entreprise, recherche de financement, etc.). Cependant, de nombreuses réglementations (comme celles encadrant les commissaires aux comptes ou les communications financières pour les sociétés cotées) exigent une prévision budgétaire fiable.

En pratique, toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, ont intérêt à disposer d’une simulation budgétaire solide pour justifier leurs choix auprès des tiers (banques, actionnaires, partenaires).

Pour fiabiliser et accélérer le processus de prévision budgétaire, de plus en plus de grands groupes s’équipent d’un logiciel de trésorerie à l’image de myDiapason, collaboratif et intégré.

Intégré signifie que le logiciel est connecté aux autres systèmes de l’entreprise (ERP, banques…). Il collecte automatiquement toutes les données nécessaires (factures, règlements, soldes bancaires) et les consolide. Cela donne au Trésorier une vision complète et fiable de sa trésorerie, sans ressaisies.

Collaboratif veut dire que tous les acteurs de la trésorerie peuvent accéder et contribuer au logiciel, selon leurs rôles :

• Les opérationnels saisissent leurs prévisions ;
• Les comptables pilotent les règlements ;
• Les managers valident les paiements ;
• Les trésoriers analysent les résultats et prennent des décisions.

C’est devenu un impératif pour une gestion de trésorerie performante.