Budget de trésorerie : notre guide complet pour bien gérer vos finances
Le budget de trésorerie, qui prévoit les flux d’entrées et de sorties d’argent, permet d’anticiper les besoins en liquidités et d’éviter les tensions de trésorerie. En vous offrant une vue claire et prévisionnelle des mouvements financiers, ce document est un outil stratégique pour ajuster les décisions financières, optimiser les liquidités et garantir la pérennité de votre activité. Dans ce guide complet, découvrez comment établir un budget de trésorerie efficace pour mieux gérer vos finances et sécuriser vos opérations.
Qu’est-ce qu’un budget de trésorerie ?
Le budget de trésorerie est un outil de gestion qui permet de prévoir, généralement sur 12 mois glissants, l’évolution de la trésorerie de l’entreprise en fonction des encaissements et décaissements attendus. C’est un indicateur essentiel pour le Trésorier : il donne la position de trésorerie à date et la trajectoire future, permettant d’anticiper les zones de risques et les opportunités.
Concrètement, le budget de trésorerie traduit en flux financiers un ensemble de prévisions d’activité (ventes, achats, investissements, financement…). Il permet de répondre à des questions clés :
- Aura-t-on suffisamment de cash pour couvrir les dépenses dans 1 mois, 3 mois, 6 mois ?
- Quand et combien pourra-t-on placer les excédents de trésorerie ?
- De combien devra-t-on se financer pour passer les mois difficiles ?
- Quel sera l’impact d’une baisse des ventes ou d’un retard de paiement sur le cash ?
Les 3 composantes d’un budget de trésorerie prévisionnel
Le budget de trésorerie se présente généralement sous forme d’un tableau mensuel avec des sous-totaux hebdomadaires ou quotidiens. Plus l’horizon est proche, plus le niveau de détail est fin dans chaque composante.
1 – Le budget des encaissements
Il regroupe toutes les rentrées d’argent prévisionnelles, principalement :
- Les règlements clients (en tenant compte des délais de paiement) ;
- Les revenus financiers (intérêts, dividendes…) ;
- Les apports en capital, les emprunts ;
- Les cessions d’immobilisations ;
- Les remboursements de TVA.
2 – Le budget des décaissements
Il intègre toutes les sorties de cash prévues, notamment :
- Les paiements aux fournisseurs ;
- Les salaires et charges sociales ;
- Les impôts et taxes ;
- Les remboursements d’emprunts et intérêts ;
- Les investissements (Capex) ;
- Les dividendes.
3 – Le solde de trésorerie
C’est la différence entre les encaissements et les décaissements prévisionnels. Il peut être :
- Positif : la trésorerie est excédentaire, il faudra placer cet excédent
- Négatif : il y a un besoin de financement à couvrir (ligne de crédit, découvert…)
- À l’équilibre : les flux s’équilibrent, c’est l’objectif du cash management
Pourquoi est-il important de gérer efficacement son budget de trésorerie ?
Dans un monde idéal, les flux de trésorerie seraient parfaitement synchronisés : chaque décaissement serait instantanément couvert par un encaissement. Mais la réalité de la gestion de la trésorerie est tout autre, surtout pour les entreprises internationales, aux flux complexes.
Anticiper les flux de trésorerie
Une bonne gestion des paiements doit permettre d’anticiper les décalages entre encaissements et décaissements afin d’éviter les surprises. L’anticipation est clé pour optimiser le BFR (besoin en fonds de roulement) et donc le cash-flow. Chaque jour de délai client gagné ou de délai fournisseur négocié améliore mécaniquement la trésorerie. Le budget permet :
- D’identifier les périodes de tension durant lesquelles les décaissements excèdent les encaissements, et de prévoir les financements adéquats (lignes de crédit, découverts, affacturage…) ;
- De repérer à l’inverse les périodes d’excédents de trésorerie, afin d’optimiser le placement de cet excédent (date, durée, véhicule…) ;
- D’ajuster les échéances de paiement et d’encaissement dans le but de lisser au mieux ces flux. Par exemple, décaler des paiements fournisseurs, ou accélérer des encaissements clients.
Améliorer la prise de décision financière
Le budget de trésorerie est aussi un outil d’aide à la décision. Il éclaire les décisions de haut niveau et sécurise la trajectoire en matière de financement et d’investissement :
- Il permet de tester différents scénarios et leur impact sur la trésorerie future. Par exemple, que se passe-t-il si vous décalez de 3 mois un investissement ? Si vous mobilisez une ligne de crédit confirmée pour financer une acquisition ?
- Il sert à valider la faisabilité financière des projets et des business plans. Typiquement, le lancement d’un nouveau produit ne doit pas dégrader durablement la trésorerie du groupe.
- Il donne des arguments factuels pour négocier les conditions bancaires : en projetant ses flux à 6-12 mois, le trésorier peut obtenir de meilleurs taux ou des lignes de crédit plus importantes.
Prévenir les problèmes de liquidité
Enfin, le budget de trésorerie aide à détecter des risques liés à la liquidité de l’entreprise. Votre objectif est en effet de ne jamais être pris au dépourvu et d’assurer la continuité des paiements en vous aidant de solutions (mobilisation du poste clients, renégociation des échéances fournisseurs, tirage des lignes de crédit, cash pooling…). Le budget vous aide :
- Il met en lumière les périodes dans lesquelles la trésorerie passe en négatif de façon durable, signe d’un déséquilibre structurel entre les encaissements et les décaissements.
- Il alerte sur les retards de paiement des clients qui, s’ils deviennent massifs, peuvent mettre en péril la solvabilité à court terme.
- Il révèle les filiales ou branches en tension chronique de trésorerie, nécessitant un soutien financier de la maison mère.
Comment élaborer un budget de trésorerie ?
Les 6 étapes pour construire un budget de trésorerie fiable
- 1
Récupérer les prévisions d’activité auprès des opérationnels
C’est la base du budget de trésorerie. Le trésorier doit collecter auprès des Business Units leurs projections de ventes (nouvelles commandes, carnet de commandes, chiffre d’affaires facturé), de coûts (achats, masse salariale…) et d’investissements. → Exemple : le directeur commercial prévoit 100 M€ de ventes sur l’année, dont 60% au 2ᵉ semestre. Le DRH table sur une hausse de 5% des salaires au 1ᵉʳ juillet. - 2
Traduire ces prévisions en flux de trésorerie prévisionnels
Le trésorier transcrit les données opérationnelles en encaissements/décaissements en tenant compte des délais de paiement contractuels ou constatés. → Exemple : les 100 M€ de ventes se traduisent en 70 M€ d’encaissements sur l’année (le solde étant décalé sur N+1 du fait du délai client de 60 jours). Les salaires seront décaissés chaque mois, avec une hausse de 5% sur le 2ᵉ semestre. - 3
Consolider les flux au niveau groupe
Les flux prévisionnels de chaque entité (filiales, business units) sont remontés et agrégés par le trésorier groupe. Il retraite les flux intragroupes (management fees, prêts et emprunts internes…) qui se compensent au global. - 4
Calculer le solde de trésorerie périodique
Le trésorier dresse un plan de trésorerie consolidé avec le solde (encaissements – décaissements) pour chaque mois, semaine et jour en fonction de la visibilité. → Exemple : en février, 10 M€ d’encaissements attendus pour 8 M€ de décaissements, soit un solde mensuel de +2 M€. Mais un solde quotidien négatif du 5 au 10 février, car échéance de remboursement d’emprunt. - 5
Identifier les périodes sensibles et les besoins de financement
Les soldes périodiques font apparaître les mois/semaines de tension de trésorerie (pic de décaissements, creux d’encaissements) et les besoins de financement associés. → Exemple : besoin de 10 M€ en juin du fait de paiements fournisseurs saisonniers, à couvrir par une ligne de crédit court terme. Excédent de 5 M€ en octobre à placer en SICAV monétaires. - 6
Valider le budget et définir un plan d’actions
Le budget de trésorerie est challengé par la Direction Financière (cohérence avec les objectifs du groupe) puis validé et diffusé. Des actions d’optimisation du BFR et de sécurisation des financements sont définies. → Exemple : validation d’une ligne de crédit confirmée de 50 M€ pour couvrir les pics de trésorerie. Décision de mettre en place un reverse factoring pour allonger le délai fournisseurs de 30 jours.
Outils et logiciels pour des prévisions de trésorerie précises et collaboratives
En pratique, le budget de trésorerie nécessite des outils digitaux adaptés, plus ou moins sophistiqués selon la complexité des flux du groupe :
- Tableurs : ils restent très utilisés dans les PME pour leur simplicité. Mais ils trouvent vite leurs limites dans les Entreprises à Taille Intermédiaire (ETI) et les grands groupes : saisie manuelle, pas de remontée automatisée, risque d’erreur, difficulté à consolider…
- Modules de trésorerie des ERP : les progiciels de gestion intégrés proposent des modules dédiés aux prévisions de trésorerie, connectés nativement à la comptabilité et aux processus amont (ventes, achats…). Mais ils sont souvent peu flexibles et mal adaptés aux spécificités du cash management.
- Logiciels de trésorerie: les éditeurs de TMS (Treasury Management Systems) offrent des solutions performantes pour automatiser l’élaboration du budget de trésorerie et interagir avec les banques. Ils permettent un suivi fin des flux, des simulations, des reportings avancés et une meilleure maîtrise des risques financiers.
Le logiciel myDiapason permet aujourd’hui une gestion collaborative de la trésorerie au sein des organisations, avec :
- Un accès 24/7 sécurisé pour tous les acteurs internes (filiales, directions métiers, comptabilité, contrôle de gestion…) et externes (banques, factors…) ;
- Des processus de saisie, validation et remontée des prévisions intégrés et traçables ;
- Une consolidation instantanée multi-devises et multi-sociétés ;
- Un partage des analyses et reportings de trésorerie.
Nos 3 conseils pour optimiser votre budget de trésorerie
Voici trois leviers actionnables pour un budget de trésorerie optimisé
1 – Mettez en place un processus de révision budgétaire mensuel
Vous devez corriger les trajectoires de trésorerie en fonction des réalités du terrain. Comparez systématiquement en fin de mois le réalisé avec le budget initial, et analysez les écarts significatifs poste par poste.
Derrière un écart, plusieurs explications possibles : décalage d’encaissement client suite à un retard de livraison ou un litige qualité, dépassement de dépenses sur un projet suite à une sous-estimation des coûts, décalage de paiement fournisseur suite à une renégociation des délais…
Remontez auprès des opérationnels les causes profondes des écarts. Cela peut amener à réajuster certaines hypothèses budgétaires (taux de change, périmètre, fiscalité…). Au final, vous produisez un nouveau budget glissant à six mois tenant compte de toutes ces évolutions.
2 – Surveillez les encaissements et décaissements
Réduisez au maximum l’écart entre les décaissements fournisseurs et les encaissements clients afin de générer du cash. Côté clients, menez par exemple des actions de relance ciblées. D’abord, segmentez les retards par criticité (montant, ancienneté, risque client) pour prioriser les efforts sur le top 20% des retards qui pèsent 80% des montants. Mobilisez l’équipe de credit managers sur ces relances personnalisées.
Côté fournisseurs, renégociez les délais de paiement en profitant d’éventuels renouvellements de contrats pour allonger les délais légaux. Proposez un système d’escompte dynamique sur les factures pour inciter les fournisseurs à accepter des paiements anticipés avec une petite décote.
3 – Sécurisez des lignes de financement court terme flexibles
Même avec un budget de trésorerie bien ficelé, une entreprise peut faire face à des décalages ponctuels entre ses encaissements et décaissements, qu’il faut pouvoir financer à très court terme.
Pour cela, il est prudent de négocier avec ses partenaires bancaires des lignes de crédit confirmées (RCF) mobilisables à tout moment sur une durée de 6 à 12 mois, en plus des simples découverts. Leur montant est à dimensionner en fonction des pics de trésorerie identifiés dans le budget. Et leur coût (commission de non-utilisation) peut être amorti par le placement des excédents.
Autre levier : la mise en place de solutions de mobilisation du poste clients plus structurelles comme l’affacturage (cession de factures), la Dailly (cession de créances commerciales) ou la MCNE (mobilisation de créances nées à l’export). Là aussi, il faut les calibrer en fonction des prévisions d’encaissements.
En actionnant ces trois leviers de façon combinée, les Trésoriers d’entreprises peuvent significativement fluidifier et sécuriser leur trésorerie à court terme, sans dégrader leurs équilibres financiers à moyen terme. C’est une approche dynamique et pragmatique de la gestion budgétaire, au plus près des réalités opérationnelles.
A propos de l’auteur
Valérie Lafaury, Chief Marketing Officer
Valérie est la CMO de Diapason, la solution qui simplifie la gestion de trésorerie des entreprises. Elle rédige les communiqués de presse, les articles de fond et d’actualité sur les sujets autour du métier de trésorier. Son objectif est de fournir aux trésoriers des informations utiles et pratiques pour optimiser leur gestion de trésorerie et les aider dans leur quotidien.
